Kurzbericht des 4. Workshops:

zum Thema: »Einführung von Controlling bei den Polizeien des Bundes und der Länder« am 2. und 3. März 2005, in der Tagungs­stätte Stenden


Zielsetzung: 

Der mehrteiligen Worksho­preihe zur Verwal­tungs­reform lag das gemeinsame Thema der Elemente der Neuen Steue­rungs­modelle zugrunde. Die Zielsetzung bestand darin, im Rahmen des Trans­fer­pro­jektes Neue Steue­rungs­modelle Gestal­tungs­emp­feh­lungen zu erarbeiten, welche von der heterogenen Aufga­ben­struktur der Polizei ausgehen. Das metho­dische Vorgehen hierbei: Im ersten Teil der jeweiligen Veran­staltung wurden die aus dem NSM I-​Projekt resul­tie­renden Probleme vorge­stellt und mittels einer Fehler­baumanalyse syste­matisch nach den Ursachen untersucht. Im zweiten Teil sollten Problem­lö­sungen eruiert werden. Hierbei wurde bei Auftreten mehrerer Lösungs­stra­tegien mittels Punkt­be­wer­tungs­ver­fahren die geeignete Lösung bestimmt. Die Workshops dienen zum einen dazu, die bereits für NRW entwi­ckelten Empfeh­lungen zu verall­ge­meinern, so dass eine Übertragung auf andere Polizei­or­ga­ni­sa­tionen möglich wird. Sie dienen zum anderen aber auch der Sensi­bi­li­sierung der Experten hinsichtlich der Beson­der­heiten der Polizei als Eingriffs­ver­waltung, die oftmals, wie die NRW-​Ergebnisse bestätigen, nicht berück­sichtigt werden, und in der Folge zu Akzeptanz- und Umset­zungs­pro­blemen führen.

Projekt­förderer:

Hans Böckler Stiftung

Durch­führung:

Forum: Staats- und Demokra­tie­reform am RISP Duisburg /​Trans­fer­projekt Neue Steue­rungs­modelle (Rhein-​Ruhr-​Institut Duisburg)

Veran­stal­tungsort:

Tagungs­stätte Stenden

Zeit:

2. und 3. März 2005

Moderation:

  • Dipl.-Soz.-Wiss. Jean-​Claude Schenck (Rhein-​Ruhr-​Institut Duisburg
  • Prof. Dr. Hans-​Jürgen Lange (Universität Marburg /​Rhein-​Ruhr-​Institut Duisburg)

Organi­sation:

  • Matthias Gasch, Katrin Prinzen, Dipl.-Soz.-Wiss. Aline Wybranietz

Inhalt:

Thema des vierten Workshops war die Einführung von Controlling bei den Polizeien des Bundes und der Länder. Im Vorfeld wurde eine schriftliche Befragung durchgeführt.

Zu Beginn des Workshops wurden zahlreiche Fragen aufge­worfen, die der Diskussion bedurften. Was ist der Zweck des Controllings, was verbirgt sich hinter dem Begriff, bedeutet Controlling letzt­endlich doch Kontrolle, welche Daten müssen erhoben und wie sollten sie ausge­wertet werden und wie sieht es mit der Akzeptanz seitens der Mitar­beiter aus?

Die Frage nach dem Zweck des Controllings kann nicht einfach beant­wortet werden. Am ehesten lässt sich seine Aufgabe mit „Steuern und Führen“ umreißen. Deshalb muss vor Einführung des Controllings geklärt werden, wozu es dienen soll. Konkret bedeutet dies zu klären, wer was steuern will und welche Infor­ma­tionen er dafür benötigt. Darauf aufbauend, muss dann über geeignete und vor allem angemessene Instrumente nachgedacht werden. Geschieht dies nicht, so besteht die Gefahr, dass das Sammeln von Daten und Zahlen zum Selbstzweck wird und in der Folge Daten­friedhöfe entstehen, die nicht oder nur unzureichend ausge­wertet werden.

Die Frage, ob Controlling letzt­endlich auch Kontrolle bedeutet, ist eindeutig mit „ja“ zu beant­worten. Um die Akzeptanz seitens der Mitar­beiter aber nicht zu gefährden, sollte dies im Vorfeld der Einführung eines Controllings auch ehrlich angesprochen werden. Ist die Akzeptanz seitens der Mitar­beiter nämlich nicht vorhanden, wird ein Control­ling­konzept nicht erfolgreich sein, da es dafür unabdingbar ist, dass die Mitar­beiter die notwendigen Daten ehrlich und möglichst genau erfassen. Dies kann nur auf freiwilliger Basis erfolgen. Ein weiterer Punkt, der für die Akzeptanz seitens der Mitar­beiter wichtig ist, ist die Art und der Umfang der Daten­er­hebung. Wird der Arbeits­aufwand für die Mitar­beiter zu hoch, so vergrößert sich die Gefahr, dass die Daten ungenau oder falsch erhoben und damit wertlos werden. Technische Hilfs­mittel wie entsprechend benut­zer­freundliche EDV können sich durchaus positiv auswirken.

Ein Teilbereich des Controllings, der den Blick­winkel der Betrachtung auf die einge­setzten Ressourcen legt, ist die Kosten- und Leistungs­rechnung (KLR). Hier stellt sich als erstes die Frage, ob eine Vollkosten- oder aber eine Teilkos­ten­rechnung eingeführt werden soll. Die Vollkos­ten­rechnung hat dabei vor allem den Nachteil, dass sie sehr umfangreich und aufwendig ist, da die Haupt­kosten bei der Polizei die Perso­nal­kosten sind, eine Vollkos­ten­rechnung also die permanente Arbeits­zeit­er­fassung aller Mitar­beiter zur Voraus­setzung hat. Zudem stellt sich die Frage, ob die Polizei bei Berück­sich­tigung aller Gemein­kosten noch mit privaten Sicher­heits­un­ter­nehmen konkur­rieren kann, die nicht zuletzt bei der Ausbildung ihrer Mitar­beiter weitaus weniger Kosten haben. Im Bereich der Polizei sollte darauf geachtet werden, dass die Kosten ein Aspekt von vielen sind, sie sollten aber nicht alles sein.